本文未定稿。敬请指点。企业致富模式：40年家国鼎新、日月轮转，无数豪杰领舞共创富，无数财富兴灭共悲喜。梳理中国企业史，本文初步找出了18种基本的企业致富模式（归纳法；未穷尽）：1）劳动驱动：1:低价工资式；2机器+人式；3群众运动式；4群众路线式；2）政商驱动：5国企贱入式；6政策特许式；7政企合作式；8附权套利式；3）资本驱动：9信用印钞式；10烧钱大战式；11资本运作式；12证券投机式；4）创新驱动：13产品创新式；14商模创新式；15营销创新式；16生产创新式；5）土地驱动；17农业孳生式；18土地增殖式。此18种企业致富模式，本文力求符合麦肯锡MECE原则，但仍有一些定义不规范、案例不契合的地方，以后再修改；此18种企业致富模式，是基本单一模式。在绝大多数教父人物与历史情景那里，它们都是组合在一起的。它们组合在一起，造就了我朝40年波澜壮阔的财富史，让教父们用40年时间就走完了别国年时长的巨富过程。最后，我们要说：任何金融欺诈、任何市场操纵、任何资本邪恶，都只是“体系”与“人性”客观展现中的一部分。我们需客观冷峻看这个世界。刘亮.01.11一、核心致富规律（一）教父们的致富模式（二）两大最重大财富路线（三）成为教父的四大条件二、18种企业致富模式（一）劳动驱动1、牲口工资式2、机器+人式3、群众运动式4、群众路线式（二）政商驱动5、国企贱入式6、政策特许式7、政企合作式8、附权套利式（三）资本驱动9、信用印钞式10、烧钱大战式11、资本运作式12、证券投机式（四）创新驱动13、产品创新式14、商模创新式15、营销创新式16、生产创新式（五）土地驱动17、农业孳生式18、土地增殖式正文一、核心致富规律40年家国鼎新、日月轮转，沧海桑田，无数豪杰领舞共创富，无数财富兴灭共悲喜。梳理我朝企业史，感慨万千。不禁要问：于上帝轮回之眼中，会发现一些财富规律吗？（一）教父们的致富模式在近四十年企业史中，本文找出了18种企业致富模式分为（暂定）：1）劳动驱动：1:牲口工资式；2机器+人式；3群众运动式；4群众路线式；2）政商驱动：5国企贱入式；6政策特许式；7政企合作式；8附权套利式；3）资本驱动：9信用印钞式；10烧钱大战式；11资本运作式；12证券投机式；4）创新驱动：13产品创新式；14商模创新式；15营销创新式；16生产创新式；5）土地驱动；17农业孳生式；18土地增殖式。我们以联想柳传志、阿里马云、复星郭广昌、万达王健林等国内教父为例，来辨析他们的致富模式：表：国内教父的致富模式（教父史未穷尽）在18种致富模式中，各自不同的核心资源禀赋、核心风险痛点，决定了各自不同的持续性与成长性。很明显，资本驱动、创新驱动是未来的主流；但土地驱动、政商驱动永不过时。劳动驱动之“群众路线式”来发动基层员工，也永是最核心模式。牲口工资式、机器+人式，在我朝已受到劳动力成本上升等因素之冲击，毛利率大势趋降。政商关系波谲云诡，不确定性较多。政策特许式，能造成核心现金流量；而附权套利式，注定兴亡勃忽、只富一时。历史上无数的官僚资本主义、白手套，都注定了命运。那么，哪些模式能富根本、能富长久呢？或者说，哪种模式驱动的上市公司最具持续性呢？很明显，创新驱动的教父旗下的上市公司相对最值得跟踪。资本驱动之“信用印钞式”，也最能富人，但A股公司难说（与官主商辅的格局有关）。表：18种致富模式的驱动力与风险点（二）两大最重大财富路线技术革命、体制改革，是我朝最重大的两条财富路线。（财富路线，不仅仅只此两条。但这两条最重大。）1）技术革命：40年来，我朝原创性的重大技术创新是极少的。绝大多数都是移植国外先进技术、作商业模式创新适应本土。虽非原创，但毁灭性创新的伟力同样强劲，它们多会不可避免突破国内旧体制。2）体制改革：40年来，我朝最重大的财富机会，多数源于体制改革。年农村改革、-3年国企私有化是如此，一轮又一轮的行业管制放开也是如此。虽然舆论经常抱怨玻璃门/旋转门。40年来，共诞生84派、92派、99派、派企业家。很明显，前两者主要是体制改革所致，后两者主要是技术革命所致。表：四代企业家的财富路线（三）成为教父的四大条件《亚洲教父》一书，提出成为东南亚教父的四大条件：1多重文化身份（变色龙随需而变）；…2核心现金流量（许可证垄断经营，如李嘉诚的港口；教父多围绕垄断或寡头独占作纵向一体化，如郭鹤年的糖业一体化；同时因钱和信贷来的容易，肆意随机扩展多元化经营）；…3构建一个机构（教父们的管理系统相对较少，每一个教父企业的中心是一个奴隶头目、众多的秘书和一批紧张的行政人员，等待着无法预测的人物发出下一个指示。奴隶头目与教父同种族同语言文化、且完全融入教父的家庭；鬼佬随从，如上市公司的高管是圈外人，教父看重其专业技术能力）；…4获得资本的机会（能较易获得银行低息贷款，或开设自己的银行，或能横舞资本市场。如：汇丰银行是香港资金分配最高仲裁人，如包玉刚、李嘉诚曾任董事局副主席）。…此四大条件，也基本符合国内教父；但在细节上会有不同：1、多重文化身份：东南亚是儒家文化、欧美基督教文化等交汇之地，移民是东南亚年来最根本动因，所以教父随需而变是在不同种族的多重文化场景中。而国内教父，主要是官学商等场景中变化，如冯仑四种话语系统就有学术/官场/商场/江湖。一般来说，越是底层出身的教父，中国传统秘密社会的江湖义气就会很浓厚。教父们天生懂水浒、能像宋江那样笼络人心。身处商场竞争文化，扎根江湖文化、又懂官场文化，是出身底层的教父们的共同特征。不说84派企业家，京东刘强东身上也表现明显。2、核心现金流量：第一点不同：在《亚洲教父》中，核心现金流量主要是许可证垄断经营，而在我朝，教父们的核心现金流量不限于许可证，也包括马云之电商平台、马化腾之社交平台等技术革命驱动的类型。第二点不同：我朝虽历次改革催生企业家阶层，但共产党官僚掌权始终信守工农阶级利益，我朝庞大的国有资产体系是别国没有的，铁路、电信、石油、等垄断性行业始终掌控在国资手中。这与东南亚的体制根本不同；这决定了教父们的核心现金流量的类别。当然，我朝体制改革存在多次反复。4年铁本事件虽掐灭了民资重型化运动，但活下去的教父们获得了核心现金流量，如钢铁之郭广昌、汽车之李书福。第三点不同：东南亚教父的经营范围，包括基础设施建设；而在我朝，基础设施建设主要是地方政府主持，与民资合作主要是通过合同发包。官商关系的模式完全不一样，也决定了教父们核心现金流量的稳定性。我朝基础设施领域的民资，相对没有主导权。3、构建一个机构：教父，在集团公司的顶层；集团公司在上市公司之上。教父的特性，决定了上市公司的治理特征。国内教父们同样通过金字塔式管理模式控制上市公司。这是相同点。但国内教父是否也有一个奴隶头目、及与上市公司的关系，是否与东南亚整体相同，笔者尚不敢断言，待后续读书。一般来说，房地产业的国内教父与东南亚教父靠玩社交致富较相似；而竞争性行业的国内教父主要是84派企业家，多数自掌经营权，玩社交或许没有很多时间；而新经济教父更懂得分权、公司治理较规范，管理系统健全。4、获得资本的机会：在东南亚，央行都曾一度私人控制。而在我朝，是中央国有垄断金融资本集团主导着一国资本供给，这点与东南亚也根本不同，我朝是官主商辅的格局。同时，与国资委央企所在垄断性行业相同，在金融领域的体制改革同样存在着反复。在历次金融整顿活下来的国内教父，将能参控股中小型商业银行、保险机构，获得强劲的资本供给。典型场景如：民生银行董事会权斗案。另外，在市场化的A股市场，与东南亚股市的神奇技法，本质上没有区别。A股市场高级玩法，就是资本系族。30年来，不上市不玩系族的国内教父是极少的。二、18种企业致富模式梳理中国企业史，本文初步找出了18种基本的企业致富模式：1）劳动驱动：1:牲口工资式；2机器+人式；3群众运动式；4群众路线式；2）政商驱动：5国企贱入式；6政策特许式；7政企合作式；8附权套利式；3）资本驱动：9信用印钞式；10烧钱大战式；11资本运作式；12证券投机式；4）创新驱动：13产品创新式；14商模创新式；15营销创新式；16生产创新式；5）土地驱动；17农业孳生式；18土地增殖式。此18种企业致富模式，是基本单一模式。在绝大多数教父人物与历史情景那里，它们都是组合在一起去造就我朝40年波澜壮阔的财富史，用40年时间就走完别国年时长的巨富过程。（一）劳动驱动企业核心成长动因：劳动力与企业的关系。通过榨取员工劳动的剩余价值，或基层工人发力来完成企业资本积累。工资总额=（人数*个人意愿劳动投入）*工作时长*单位时间工资。1、牲口工资式在中国充沛的劳动力供应中，一部分是吃苦耐劳的蓝领工人，他们的平均工资在过去很长一段时间内都很低。另一部分是工程师和技术人员的供应量巨大，遂使中国企业有能力从低成本制造优势升级为低成本创新优势。（1）格兰仕，基层员工低工资格兰仕之所以能成为微波炉大王，成功因素之一，就是把中国的劳动力优势发挥到极致。格兰仕在的目标人才不是一流大学的一流学生，而是内地普通大学学习成绩中上的人才，特别是那些家境不太好的学生，他们会吃苦耐劳。格兰仕员工每周7天两班制，早班从早8点到下午4点，晚班从下午4点到晚上12点。为确保效率，格兰仕一线员工都在30岁以下。相比之下，法国实行的是4天工作制，每天工作6小时。格兰仕副总裁俞尧昌说：“我们一天的工作量相当于法国人一周的工作量，我们的劳动效率比法国人高得多，一条生产线到格兰仕可生产出相当于法国六七条生产线的产品产量。”格兰仕据此低成本优势，连续几年在微波炉市场上发动降价幅度高达40%的价格战，这一举措使它迅速扩大市场份额，达到了增加技术投入所需要的规模。格兰仕因此在业内获得“价格屠夫”的称号。（2）迈瑞医疗，工程师低工资迈瑞，年成立。成功因素之一，就是充分利用了中国的工程师资源。迈瑞从一流大学中选拔毕业生进入迈瑞，经过公司两三年培训，这些本土培养的工程师可达到欧美工程师80%研发水平，但成本却只有对方20%。公司利用这一人力资源成本优势和对中国客户的深入了解，研发了针对不同细分市场的定制化产品，其产品在质量和性能上毫不逊色于跨国公司的产品，而价格却要优惠20%～25%。利用这一低成本创新的优势，迈瑞在国内市场上打败了跨国竞争对手，积累了经验和信心，进军海外市场。8年，迈瑞以2.02亿美元收购美国医疗器械商Datascope的生命信息监护业务，一跃成为该领域全球第三大品牌。2、机器+人式用高密集型的劳动投入，代替高资本投入的机器设备，来进行大规模工业化生产。（1）毛时代的人心齐天地移年，全国迅速掀起人民公社化运动的热潮。人民公社成立后，抽掉大批劳动力参加全民大炼钢铁，转移到工业交通线上来，这是一种在完全没有规模资本投入可能性的阶段，采行的“劳动力集中投入替代资本”政策。毛时代最富特色的历史经验：就是以工农大众能够接受的通俗化“阶级斗争”和工具化的“继续革命”理论为意识形态和国民动员手段，发动了几乎全体官员、知识分子和广大民众参与到国家工业化原始积累进程中来，主要用劳动力的集中投入成功地替代了长期绝对稀缺（稀缺程度近于0）的资金要素——大规模投入于政府作为所有者的国家工业化所必需的大型基本建设之中，再反过来形成对国有大型设备制造业的国家需求（温铁军，年）。（2）比亚迪的“人海战术”比亚迪的创始人、总裁王传福把中国丰富的人力资源和广大的消费市场看做天赐之福，利用“机器+人=机器人”的创新生产方式，使得比亚迪赢得了极大的成本优势和商业空间。所谓“机器+人=机器人”，即用大量廉价的劳动力和必要的机器替代全自动生产线。为此，比亚迪将电池自动生产线分解成可由人工进行操作完成的简单工序，将原本生产所需的机器变成人。在引进国外生产线时，只引进一条生产线的几个关键性设备。其他设备都不引进而采取国内制造，并换成大量使用劳动的手工操作生产线。比亚迪公司不以技术是否先进而是以终端产品是否有竞争优势为标准整合资源。半自动化半手工操作的生产线，使比亚迪摆脱了受制于设备的窘境。同时，半自动设备使比亚迪固定资产投入非常低、折旧成本相应也非常低（在电池领域，比亚迪折旧成本可能只有3%-4%，而三洋电机等全自动生产线可能要达到30%-40%）。由此，比亚迪形成明显的成本优势，使得公司能以40%价格差猛烈冲击着日本产电池的价格体系，从而确立比亚迪在电池方面的地位。3、群众运动式毛时代群众运动在企业中的普及，是毛泽东主义有别于斯大林的最核心部分。它的本质，是通过高号召力的意识形态来发动群众提高单位时间的意愿劳动投入。（1）毛时代：中国式“鞍钢宪法”鞍山钢铁公司是新中国当时最大的国营企业，职工有10万人，全套设备是从苏联引进的。一五计划，主导中国工业管理的是”马钢宪法”。马钢，即苏联马格尼托哥尔斯克钢铁公司，“马钢宪法”在苏联工业企业中具有代表性和权威性，主要内容是：“实行一长制，不要党的领导；搞物质刺激，不要政治挂帅；依靠少数专家和一套繁琐的规章制度，冷冷清清地办企业，不搞群众运动，不实行群众路线；不搞群众性的技术革命。”年3月毛泽东主席号召以苏联经济为鉴戒，强调以加强党的领导、实行“两参一改三结合”（干部参加劳动，工人参加管理，改革不合理的规章制度，工人群众、领导干部和技术员三结合）制度。年9月中央制定“工业七十条”正式确认此管理制度。于此，鞍钢宪法主导中国工业管理近三十年。那么“鞍钢经验”具体哪些内容呢？归纳起来核心有五条：第一、必须不断地进行思想革命，坚持政治挂帅，彻底破除迷信，解放思想。第二，放手发动群众，一切经过试验。第三、全面规划，狠抓生产关键。第四、自力更生和大协作相结合。第五，开展技术革命和大搞技术表演相结合。《鞍钢宪法》的诞生，是中国现代企业史上第一次管理创新。以当代管理思维看来，它是“全面质量管理”和“团队合作”理论的精髓。有意思的是，日本“丰田生产方式”，就是工人、技术人员和管理者的“团队合作”。而中国80年代国企又回头学习日本式管理思想。每读《鞍山市委关于工业战线上的技术革新和技术革命运动开展情况的报告（年3月11日〉》，铺面而来人心齐、山河移的气势与活力，那么“鞍钢宪法”下的中国大工业在70年末是如何失去活力的呢？掩卷长思！（2）毛时代：大庆油田的“大庆经验”年9月，大庆油田被勘探发现，年初石油大军汇聚东北松嫩平原。在以“铁人”王进喜为代表的广大石油工人“宁可少活20年，拼命也要拿下大油田”的奋力拼搏下，年结束试验性开发，进入全面生产阶段。从年掀起“工业学大庆”高潮，到年4～5月召开全国工业学大庆会议，“工业学大庆”运动屡掀高潮。大庆的企业精神成为一个时代的象征。大庆经验被概括为9条：第一，社会主义的现代化企业，必须革命化（大庆是在极端困难的条件下发展的，必须发扬革命精神才能成功）；第二，高度的革命精神和严格的科学精神相结合；第三，群众运动，社会主义企业要高度依靠群众；第四，认真做好基础工作，狠抓基层建设；第五，领导干部亲临前线，一切为了生产；第六，积极培养和大胆提拔年轻干部；第七，“三老”“四严”“四个一样”的好作风；（“三老四严”――当老实人，办老实事，说老实话，严格要求，严密组织，严肃态度，严明纪律；“四个一样”――黑天和白天干工作一个样，坏天气和好天气干工作一个样，领导不在场和领导在场干工作一个样，没有人检查和有人检查干工作一个样）。第八，全面关心职工生活；第九，认真学习人民解放军的政治工作。4、群众路线式有情关爱、上下同欲、干群平等、赋能授权。在本质上，现代的发力基层员工的管理模式。比较毛时代群众运动式管理，海底捞等群众路线模式，精髓与本质是相似的。（1）海底捞用“心”服务网上流传着很多关于海底捞为顾客服务的故事。服务的关键在于人，海底捞是如何让员工发自内心地主动为顾客提供个性化服务体验的呢？图：海底捞组织能力分析图员工能力：●举贤不避亲。海底捞鼓励员工推荐自己的亲戚朋友和老乡到海底捞来工作。新员工入职后先不签劳动协议，而是接受一个“4+4”天的培训。四天由人力资源部集中培训，学习企业的文化、制度、工作要求等；四天到门店现场培训，让员工最短时间了解公司情况。之后，再由双方决定是否签订劳动协议。●师傅带徒弟。所有的员工从入职开始，海底捞都会安排一名老员工带着新员工，手把手的教学，不论是工作还是生活，老员工都会给新员工无微不至的帮助和关怀。●内部成长和提拔。海底捞店面管理人员都必须从最基层的服务员做起，海底捞总裁张勇的弟弟也不例外。海底捞所有店长、小区经理都来自企业底层，很少有空降的。员工思维：●体恤员工。海底捞每一位领导都要对员工成长负责，且要从吃住行、成长等方面做到真正关心体恤员工。●
