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京瓷公司稻盛和夫于年首创了“阿米巴经营”模式，它让稻盛和夫在40年间创建了京瓷和KDDI两家世界强企业，在数次全球范围内的金融危机中转危为安，年的年末让濒临倒闭的日航扭亏为盈，持续走向成功。“阿米巴经营”就像是孙悟空吹根毫毛变出多个自己（人人都是经营者），各个“阿米巴”独立核算经营，充分发挥每个员工的积极性和创造性，让全体参与到企业经营中，使企业规模越来越大，经营载体越来越小，企业经营效益持续改善。稻盛和夫认为，企业经营的本质在于“销售额的最大化和成本的最小化”，很多企业发展到一定阶段，出现了“大企业病”，企业变大后，往往忽略了对成本、利润的全面掌控，最终像“温水煮青蛙”似的，直到陷入被动的境地。近10年，国内部分企业大规模开展了“阿米巴经营”的学习和实践，例如华普阿米巴冯少华老师对中山粤丰组织架构的调整，在改革中培养人才，建立完善的流程管理体系。调整后，粤丰公司各部门拥有了更清晰明确的方向和分工，更闭环高效的决策机制，在部门内充分发挥灵活、敏锐、创新的“小公司”精神。阿米巴经营，可以说是通过“授权”激发下层组织的自主性、增加企业收益的方式。在京瓷公司，阿米巴经营是高度分权，高度量化的，采用“单位时间核算表”进行独立核算，落地阿米巴经营的关键是如何正确的划分阿米巴组织进行有效的、经济的组织管理。在京瓷公司划分阿米巴组织必须满足三个条件：一是划分后的阿米巴必须成为独立的核算组织，需要有明确的收入，同时能够计划出为获取这些收入而所需的支出；二是最小组织的阿米巴必须是独立完成的业务单位，阿米巴是作为一项独立业务而成立的，拥有最小限度职能的单位；三是能够贯彻公司整体的目标和方针。