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转自：人力资源工具箱

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曝光效应告诉我们，人们会偏好自己熟悉的事物，只要经常出现就能增加喜欢程度，因此也被称为多看效应。

重复曝光的结果有益于机体适应其所处的环境。——虎叔编撰

金三银四的跳槽季又到来了，企业只有留住员工并不断吸纳新鲜血液，才能保持组织战力和活性。那么，该如何留住核心战力，并持续吸引新兵？

我们应向华为学习。

一、华为成功的基因：

以普遍持股制度为核心、以奋斗者为本

华为人的长期艰苦奋斗创造了华为奇迹。然而，支撑华为人长期艰苦奋斗以实现梦想的机制是什么？

很多人说是因为任正非分钱分得好。华为的股权激励制度是一个重要的分钱机制，持股员工通过虚拟股票分红获得不少收益。

我们认为，股权激励制度绝不仅仅是一个分钱机制，如果仅是钱分得好，不足以让员工和企业同舟共济、共渡难关。股权激励制度是一个共筑梦想、共享权力、共担责任、共享利益的机制，而这也正是其奋斗者动力之源。

华为的员工持股制度不仅实现了让员工共享利益，而且让员工实现了企业的梦想、个人的梦想。

同时，任正非在权力分配上也做了共享的安排，即集体领导机制与授权机制。员工投入大量的资金，自然形成了共担责任的结果。因此，以普遍持股制度为核心、以奋斗者为本的机制才是华为成功的基因：

员工持股制度扩大了华为的投资规模，提升了华为的利润；让员工与公司形成命运共同体，实现了华为的长期发展；改善了华为的管理，增强了华为的组织活力；是华为奋斗文化之根，集体领导机制之基。

正是这种机制保障了一代又一代华为人前赴后继，一点一点打下华为的江山。对于想学华为成功秘诀的企业家和管理者来说，学习华为，始于股权。

二、员工激励的核心：好好分钱

华为股权激励制度与其他公司股权激励制度最大的区别在于，创造了股权分配的理论——知识资本化理论。

只有了解了知本主义与知识资本化理论，才能够理解任正非为何坚持将约99%的股权分出去。

华为在对员工持股制度多年的探索后，发现公司大了，新老员工的矛盾越来越凸显：新员工在开创性、知识贡献等方面可能会优于老员工，但收入却不如老员工。

这样下去，企业的动力和后劲遇到严重的危机，随时无以为继。任正非看到了这个矛盾和问题，并由此探索出了知识资本化理论。

1.什么是知识资本化？

《华为基本法》规定价值创造的四大要素是劳动、知识、企业家和资本。这里的“劳动”主要是指简单劳动，高级、复杂且有创造性的劳动被归入知识的范畴。“知识”和“企业家”的劳动都属于创新劳动（智力劳动）。

企业家就像船长一样，指挥方向，确定清晰的战略目标，让大家跟随。

而华为的资本，从来不纯靠自我积累，也不靠投资人投资，而是靠员工源源不断地投入资本。

那么，华为如何让劳动、知识和企业家参与到价值分配中？他们采取了将其资本化的方式来实现价值分配。

智力资本（知识和企业家）是华为价值创造的主导要素，华为通过知识资本化、企业家的管理和风险资本化方式，使智力资本真正成为华为未来发展的动力和源泉。

创造性地把智力劳动转化为资本，也就是通过华为独特的内部股权评定与安排方式量化智力资本的贡献，使相关人员得到合理回报。

员工通过劳动获得回报的方式是取得工资性收益，而员工通过知识和企业家管理取得回报的方式是通过出资转化为股权，取得企业发展的利润。知本主义通过知识资本化的方式实现。

知识资本化，即以资本为存在形式，把知识转化为公司的资本，并通过资本的不断增值，来实现知识的增值。

知识和资本结合在一起，员工输出知识，华为支付相应的工资，同时根据员工的贡献，给予其认购一定数量股份的机会。员工获得相应数量的认股权后，再根据股份的价格出资入股。

2.知识资本化对中小企业的借鉴意义：构建利益和命运共同体

知识资本化的做法对广大中小企业的借鉴意义非常大。

因为在人力资本理论之下，员工获得股权不是凭借出资，而是凭借出力。那么资金谁来出呢？

要么是老板，要么是投资机构。

在中国现有的投资环境下，绝大多数的企业是很难通过股权融资来实现资金股和人力股分离的，只能通过老板来出资。但随着企业规模不断扩大，老板的出资必然跟不上企业的发展。

但选择在知识资本化这条路的话，首先，持股员工出资是一种现实的选择。其次，在知识资本化下，员工不仅分享利润，也承担风险，责任感更强。这样不仅打造了利益共同体，还构建了命运共同体。

三、华为激励奋斗者的九大绝招

那么，该如何把“知识资本化”这个法宝落地与实践呢？

华为探索出了九大股权激励机制安排，真正贯彻和落实以奋斗者为本的激励体系，让华为铁军真正做到了力出一孔，有命必达，战无不胜。

1.虚拟股票发行机制：不吝奖励，形成命运共同体

年，韬睿咨询公司为华为设计股权激励方案是虚拟股票期权方案，以每股净资产为基准，将原来的内部股改造成虚拟股票，每股定价1元，股员工缴纳的面值部分的款项计入公司的实收资本。

同时，其交易价格仍按照每股净资产定价，每股交易价格与虚拟股票面值之间的差额，计入资本公积。

为了激励员工，和员工形成命运共同体，华为的股权激励总量为全世界最大，任正非将约99%的股权分给了员工，这在全世界的企业中属于首例。

30多年来，华为每年都会增发股份，对当年的知识贡献进行资本化，同时也给华为筹集到了发展资金。

大多数情况下，华为每年增发虚拟受限股的数量为10%，但也有5%、15%、20%的时候。决定当年增发多少的主要因素：公司需要多少现金储备，以及有多少员工需要激励。

甚至，华为还有在困难年份大量增发的传统。比如年遭遇美国打压，进入危机状态，当年华为连加代送的增发股份，合计比例为32%。

这么做一是加大对企业的投资，保证华为的战略性投入；二是绑定员工，共渡难关；三是激励员工，实现战略扩张。（当然，前提是企业利润或者企业价值在增长）

2.员工配股机制：给火车头加满油，让新人老人都有钱可分

上面我们了解了华为每年怎么给员工“分钱”，那具体到每个员工，到底该怎么分？

华为的员工配股始终遵守以下四大配股原则和两大配股制度。

①四大配股原则

华为配股的第一大原则是普遍持股原则。

年，即使提高了配股的条件，要求入职3年以上且15级及以上的员工才能配股，华为员工持股比例还是超过了一半。

如果将非中国籍员工人数扣除，则持股比例更高。同时，华为秉持知识型员工普遍持股。（13级以上大部分为知识型员工）

第二个原则：给“火车头”加满油。

虽然员工普遍持股，但并不是平均配股，而是大力向高绩效者、贡献者倾斜配股，任正非强调按价值贡献，拉开人才之间的差距，给“火车头”加满油，让列车跑得更快，做更多功。

这样做的好处有三：

第一，优秀人才得到充分激励后，其潜能得以发挥，给公司带来更大的效益。

第二，优秀人才得到激励后，能够长期留在公司，这样公司核心团队就稳定了。

第三，优秀人才因为优秀和努力得到了丰厚的回报，能够形成一个正面的激励效应，大家都争当“火车头”，从而带动全体员工的成长。

原则三是给高层多配股。

华为有句俗语很好地描述了收入变化情况：三年一小坎，五年一大坎。意思是员工入职华为三年内大部分靠工资生活，三年后奖金逐步可观，五年后分红逐步可观。事实上也是如此，在华为供职年限越久，奖金越多，分红越多。

百万收入仅有约10%是工资，近80%是分红，员工怎么能不